[Став] Како компаниите да излезат од КОВИД-19 кризата посилни од претходно

Секој може да биде менаџер во „добри денови“, но најчесто менаџерската работа не е за „добрите денови“ туку постојан баланс помеѓу проблемите и можностите за оптимизирано управување на компанијата. Доколку една ситуација предизвикува пад на продажбата, работата на менаџерот е да ги дефинира причините и алтернативите за компензирање на тој пад преку други канали, начини на продажба или во екстремни ситуации и преку промена на тоа што компанијата го продава.

Кризата предизвикана од COVID-19 ја отвори пандорината кутија од секој аспект на живеењето – економски, културен, социолошки, општествен до психолошко справување со ситуацијата. Неефикасноста во голем број интерни и екстерни системи на човекот и општеството излезе на виделина. Како што е многупати претходно напоменато во различни анализи, мала е веројатноста дека вакво ресетирање на светската економија и промени во секојдневниот живот повторно ќе се доживее во овој животен век. За разлика од претходните анализи изработени од Инсајдер ИД во кои се изнесуваат фактите за макроекономските аспекти и поголемите трендови, во оваа ќе се посветиме на индивидуално ниво во самиот бизнис и нормално, на менаџерите како основа на секој бизнис. Дел од тоа се субјективни гледишта добиени за времетраење на истражувањата и анализата на компаниите во Македонија.

Поглед кон моменталната ситуација

Секоја ситуација може да се набљудува најмалку од две стојалишта, а врз база на избраната позиција се поставува и човекот, фирмата или општеството. Првото е да се гледа исклучиво проблемот, да се прифати и да се продолжи статус-квото со постојано потенцирање на проблемот без преземање соодветни активности и дефинирање стратегија за негово надминување, што е избор на поголем дел од компаниите и популацијата. Вообичаено во ваква ситуација се гледаат последиците и се преземаат краткорочни активности за нивно намалување, додека основата за појавата на проблемот може да се проширува до толкави размери што повеќе нема да биде можно да се третираат последиците и целиот систем би се распаднал. Еве еден едноставен пример. Доколку една компанија кај која што кризата од COVID-19 предизвикала намалување на работата ја прифаќа ситуацијата и не презема ништо или го „форсира“ досегашниот начин на водење на бизнисот, тоа нема да доведе до ништо друго, освен до побрзо пропаѓање.

Второто и, според мене, многу посоодветно стојалиште, е најпрво прифаќање на ситуацијата, разгледување на проблемот и последиците и целосно преструктуирање на бизнисот за одговор на новите барања, со што ќе се редуцираат влијанијата и на крајот ситуацијата ќе се искористи за промена на бизнисот. Бизнис моделот е „жива материја“, еднаш прифатените правила на игра се менуваат, додека во ситуација како моменталната промените треба да бидат многу побрзи од порано.

Доколку е потребно да се опишат уште пократко, првото стојалиште е негативен поглед кон моменталната криза, додека второто е гледање на можноста за креирање нова вредност во ново време и услови. Интересно е дека сите компании, менаџери и индивидуи (и држави) се наоѓаат во приближно иста ситуација само имаат различна перцепција. Во поголемиот дел од дијалозите како приватни, така и деловни, преовладува негативниот аспект, кој дополнително ја демотивира економијата и нејзиниот развој.

Постојаното потенцирање факти за кои што самиот менаџмент има многу малку или воопшто нема моќ да влијае (бројот на заразени, здравствениот систем, управувањето со здравствената криза) директно се пренесува кон оние врз кои има влијание – продажбата, маркетингот и потенцијалните клиенти. Како пример, зголемувањето на бројот на заразени предизвикува менаџерите да се откажат и од комуникација на сопствените производи и услуги, само поради тоа што „чекаат да видат што ќе се случи“ односно дали ситуацијата ќе се разреши. Крајот на ситуацијата е прилично далеку од видикот, а кризата е доволно долга за да ги банкротира бизнисите кои нема да преземат ништо. Што во случајот доколку состојбата не се реши и бројот на заболени продолжи да се зголемува? Дали тогаш треба целосно откажување и затворање на бизнисите?

Улогата на менаџерите

Секој може да биде менаџер во „добри денови“, но најчесто менаџерската работа не е за „добрите денови“ туку постојан баланс помеѓу проблемите и можностите за оптимизирано управување на компанијата. Доколку една ситуација предизвикува пад на продажбата, работата на менаџерот е да ги дефинира причините и алтернативите за компензирање на тој пад преку други канали, начини на продажба или во екстремни ситуации и преку промена на тоа што компанијата го продава. Некои од одлуките се доволно „болни“ за менаџментот особено кога истовремено тој е во улога и на сопственик на бизнисот. Конкретно, за мене лично како менаџер на компанијата (и сопственик) во Инсајдер ИД потребно беше целосно преструктуирање на работењето и понудата на услугите (повторно во доменот на работењето). Дополнително, тимот од Инсајдер ИД започна уште еден бизнис преку нова компанија Симулакрум која што ќе има за цел публикација на финансиски и секторски анализи како и застапништво на еден од најдобрите светски истражувачки весници за гео-политика и економија, францускиот “Le Monde Diplomatique”. Со тоа на некој начин се диверзифицира ризикот на повеќе од една активност и повеќе од една компанија.

Дел од услугите до пред половина година изгледаа атрактивно, но не планиравме нивно воведување бидејќи немаше слободно време за нивно осмислување или пак работата овозможуваше непрекинато водење на бизнисот и реална потреба за проширување на портфолиото. Со започнување на кризата повеќе не беше прашање дали е потребно проширување на портфолиото, туку во исто време развој на план за комерцијализација кој што на краток рок ќе даде резултати. Никогаш личните интереси, амбиции и емоции не се ставаат пред интересот на компанијата и нејзиниот опстанок, така што, тотално неважно е дали новите производи или канали на продажба кореспондираат со желбите на менаџментот, доколку тие се во доменот и филозофијата на работењето на компанијата и ќе и овозможат опстанок и развој во тешки периоди. Исто така, потребно е и унапредување на интерното работење во компаниите, односно со истите ресурси треба да се постигнат повисоки резултати за добивање на истиот приход.

Позитивен аспект од кризата е големото филтрирање од аспект на намалување во менаџерските тимови, вработените и компаниите кои што се водени непрофесионално. Намалувањето ќе биде особено изразено за работните позиции кои што пред кризата биле преценети и каде ефективноста во искористувањето на времето била ниска, а за време на кризата се истакнува како проблем. Ако анализираме индивидуално и емоционално, секој затворен бизнис има негативни последици (психолошки и финансиски) кон сопствениците и менаџерите. Но, значаен дел од бизнисите (особено од малите) се започнати без концепт, бизнис модел или воопшто без план со што се осудени на пропаст уште пред да бидат започнати.

Како најсоодветен пример за таков вид на бизниси се угостителските објекти кои и без анализа само физичко набљудување може да се забележи дека постојано се затвораат и отвораат нови на истите локации. Друг сегмент кој е на приближно исто ниво е градежништвото, каде неконтролираното градење во потрага по висок профит остава голем број на непродадени недвижнини или во бројки само во 2019 има повеќе од 6.300 нови станови за приватно домување. Таквите бизниси во „нормално“ време имаат шанса до определен степен да се одржат или да просперираат, но при првата криза а особено деструктивна како моменталната, имаат ограничени можности за промена и приспособување, вложени средства во изградба на зграда не можат да бидат ослободени се до продажба на становите што е помалку веројатна во време на криза.

Друг, исто така позитивен аспект, е канализирање на претприемништвото, за кое во многу наврати лично имам потенцирано дека во домашната економија (иако и во светот) го има изгубено своето значење. Едноставно, претприемништвото не посочува живот со многу пари, слава, бродови, компании, туку единствената разлика е дека претприемачите наоѓаат нови начини за искористување на моменталните ресурси кои се на располагање. Претприемач не е индивидуа која стартува 10 компании (популарно сериски претприемачи) за кои нема никаков увид или знаење во нивното оперативно работење, туку лице кое до детали ги познава процесите во бизнисот и постојано пронаоѓа нови начини за оптимизација на искористување на сите ресурси. Тековната COVID-19 криза го посочи токму тој недостаток на претприемачите и малите бизниси, бидејќи професионалното работење на бизнисот директно зависи од познавањето на менаџментот или „претприемачите“ на целиот бизнис модел а особено како се користат ресурсите на компанијата. Доколку познавањето е ниско, алтернативите за оптимизација на искористувањето на ресурсите се ограничени, што во крајна линија го стагнира и пропаѓа целиот бизнис.

Едни гледаат можност, други криза

Според една (неформална) анализа, компаниите кои што се водени професионално, со вистински вредности како хуман третман на вработените, отворена комуникација со клиентите и соработниците, следење на финансиското здравје на компанијата и без “мешање” на приватните финансиски потреби со тие на компанијата како и од менаџмент кој е високо едуциран и ги познава во детали сите аспекти на бизнисот многу поедноставно ќе ја пребродат кризата. Всушност, успешните компании во кризата гледаат повеќе можност отколку проблем, бидејќи откажувањето и инертноста кај многу други оставаат многу празен простор кој претставува иден потенцијал.

Зошто, во тој случај, едни гледаат можност а други криза? Иако одговорот на прашањето е прилично комплексен уште покомплексно е да се објасни вметнувањето на таквото размислување во свеста на менаџерите, сопствениците и претприемачите. Вообичаено, кога започнува криза, кај целата економија и компаниите се намалува мотивацијата и желбата за работа, продажбата се намалува и економијата во целина се „стишува”. Забележливо е дека дел од компаниите го бараат решението во стимулација од државата, кое што на краток рок можеби е навидум добро, но на долг рок на тој начин „вбризгани” парите во економијата ќе имаат контра ефект со подгревање на инфлација бидејќи немаат никакво покритие (нема вистински произведени производи и услуги позади таквите пари) и државата ќе мора на некој начин да го повлече од економијата дали преку даноци или пак дополнителни трошоци за компаниите. Единствен долгорочно одржлив модел е преформулирање и приспособување на бизнис моделот, нешто што беше забележливо со брзо отварање на е-продавници од трговците за да излезат во пресрет на ситуацијата.

Разликата помеѓу оние кои гледаат можност и оние кои гледаат проблем, се забележува откако иницијалниот удар на кризата ќе помине. Тие кои го гледаат само проблемот бараат вина во сите други за проблемот во сопствената компанија, додека првите, кои ја гледаат можноста, забележуваат дека големи пазарни сегменти остануваат непокриени бидејќи нема кој да ги услужи.

Тие што ги гледаат само проблемите, „чекајќи на разрешување на кризата“ своите потрошувачи и клиенти ги оставаат да пронајдат некои други начини или канали за задоволување на нивните потреби. Рестораните се соочија со голем удар од кризата, но дел од нив кои што брзо се приспособија за подготовка на храна за носење дома или пак достава на храна многу различно ќе излезат на крајот од кризата. Едно семејство кое до пред 6 месеци посетувало ресторан кој за време на кризата не извршувал достава до дома, сега може да биде верен гостин на ресторанот кој постојано извршувал достава.

Примерот важи за сите индустрии и пазарни сегменти. Можеби моментално куповната моќ ќе биде намалена, но желбата кај клиентите и потрошувачите нема да се намали и кризата (можеби не во овој вид) нема да биде исто така вечна, поради што сите ќе продолжат со трошење. Промената во однесувањето ќе биде сериозна и долгорочна, што остава простор за искористување доколку компаниите успеат да ги дефинираат и да се позиционираат на пазарот доволно брзо за да го прифатат однесувањето и да дадат соодветна алтернатива за негово искористување.

Еден од основните постулати на Инсајдер ИД е дека вкупните побарувања и средства кои што се на располагање во секој момент треба да задоволуваат 6 месечно опстанување без никаков финансиски прилив и по цена да сопствениците не земат ниту еден денар дивиденда се додека не се запази условот. Временскиот рок е 6 месеци, бидејќи е општо прифатено дека еден нов бизнис во тој период треба да го постигне прагот на рентабилност (приходите ги покриваат сите трошоци), со што и да е постоечки и да се враќа на нула (како што е ситуацијата со кризата) бизнисот повторно да може да се издигне до прифатливиот период.

Вториот е отворена и двонасочна комуникација со вработените пред се, но и со партнерите, соработниците и клиентите. Всушност, комуникацијата е таа која што најмногу недостасува и во мирнодопски денови во Македонија. Комуникацијата со вработените овозможува да се реструктурираат моменталните услуги, да се креираат нови услуги, да размислуваат не надвор од кутијата туку надвор од светот, да се оптимизираат процесите и да се приспособат кон новото работење. Без искрена комуникација со вработените во услови какви што предизвика пандемијата голема е веројатноста за избивање на непотребни конфликти. Вторите се партнери, соработници и клиенти кои што треба да дадат „амин” на сите промени, доколку има финансиска размена да се комуницираат искрено кои се можностите се исплати/уплати. Едноставно новите услуги би требало на крајот некој да ги плати, побарувањата да се наплатат, долговите да се исплатат. Повторно недостиг од комуникација може да ја притисне фирмата во непријатна ситуација.

Третиот исто така високо важен аспект е управување со очекувањата на сите инволвирани. Менаџментот и сопствениците треба да прифатат дека нема да има бонуси и дивиденди за тековната година како и најчесто намалени плати, вработените дека ќе се работи напорно за да се задржат постојаните плати и услови за работење, клиентите дека треба да пронајдат начин како да ги подмират долговите во координација со нашата компанија, соработниците дека ќе треба да работат уште повеќе со нас во креирање на нови услуги и вредност на пазарот за компензирање на тоа што е изгубено.

Дел од останатите компании можеби ги сметаат претходно споменатите менаџерски активности за неприфатливи или невозможни. Но, од досегашното работење и анализирање на многу податоци најчесто истите се возможни, или пак биле возможни кога компаниите работеле финансиски позитивно, но средствата и нивното искористување биле насочени кон други аспекти.

*Сергеј Зафироски е основач и извршен менаџер на Инсајдер ИД, агенција специјализирана за квантитативни бизнис истражувања и напредна бизнис аналитика. Професионалната кариера ја започнува во 2007-ма година во продажба на производи за широка потрошувачка и продолжува на неколку различни позиции во продажба и бизнис аналитика се до 2013-та кога ја ребрендира компанијата во агенција за истражување. 

**Блогот е објавен во рамки на Иницијативата за дигитално граѓанство ResPublica и е преземен од www.respublica.edu.mk. Оригиналната објава можете да ја прочитате ОВДЕ.